Метод документиро
К недостаткам этого метода Дж. Шоттмиллер отнес концентрацию внимания на данных бухгалтерского учета, возможность его применения только к производству и учет не всех видов затрат. Среди его достоинств он назвал возможность использования уже имеющихся данных и принятой системы измерения, связь затрат на качество с ценой. Область применения программы затрат на качество в структуре получения выручки от продаж организации представлена на рис. 1.
При традиционном методе сбора таких данных используются существующие в компании финансовые документы и записи.
Один из вопросов, вызвавших наибольший интерес участников семинара, касался выявления достоинств и недостатков существующих методов сбора данных о затратах на качество.
Для того чтобы у присутствующих сложилось более четкое представление о видах затрат на качество, Дж. Шоттмиллер предложил участникам команд построить по аналогии с диаграммой Исикавы диаграмму затрат на качество, указав в ней компоненты затрат на качество и распределив их по категориям: внешний отказ, внутренний отказ, оценка и предотвращение. При составлении диаграммы в командах появилось много вопросов, касающихся как включения той или иной составляющей в список затрат, так и отнесения ее к одной из категорий. Например, был задан вопрос о том, являются ли затраты на содержание в компании здравпункта или фитнесс-центра затратами на качество? Ведущий семинара ответил, что не стал бы относить это к затратам на качество, как, впрочем, и все затраты на мотивацию сотрудников.
С затратами на внутренние отказы, по словам Дж. Шоттмиллера, дело обстоит немного проще — ведь потребитель о них никогда не узнает. Но незамеченный в процессе контроля внутренний отказ скоро станет внешним, поэтому необходимо предотвращать появление таких отказов. По мнению американского специалиста, предотвращению появления отказов и оценке качества стоит уделять особое внимание, так как инвестируя именно эти направления, предприятие сможет в дальнейшем снизить затраты на внутренние и внешние отказы. Это наглядно иллюстрирует PAF-модель . В то же время, считает докладчик, значение затрат на предотвращение отказов не стоит преувеличивать. Эффективными такие вложения будут только при наличии в компании "работающей" системы менеджмента качества (СМК). Иными словами, вначале нужно создать предпосылки для получения результата от этих затрат, а уже потом осуществлять сами эти затраты.
Иллюстрацией затрат на качество из-за внешнего отказа послужил случай, когда Дж. Шоттмиллер, приехав в отель, вынужден был простоять час в очереди, чтобы зарегистрироваться. Следовательно, он как потребитель услуг отеля был крайне не удовлетворен его работой и вряд ли поедет в этот отель в следующий раз. Чтобы хоть как-то загладить вину, работники отеля предложили ему бутылку шампанского, но так как он этот напиток не любит, то отказался. Тогда ему было предложено снижение стоимости проживания на 40%. Это его устроило, и он согласился. Потребитель удовлетворен. Но во что это обошлось владельцу отеля?..
Докладчик привел много примеров, характеризующих виды затрат на качество.
Традиционно различают следующие виды затрат на качество: затраты на ликвидацию последствий отказов (далее — затраты на отказы), подразделяющиеся на внешние и внутренние, затраты на оценку качества, затраты на предотвращение отказов. Затраты на предотвращение отказов и затраты на оценку качества составляют затраты на соответствие, а затраты на отказы — на несоответствие.
Автор семинара дал такое определение затратам на качество: "Затраты на качество представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной (уменьшенной) себестоимостью, определенной при условии отсутствия случаев предоставления некачественных услуг, отказа продукции или возникновения несоответствий при их производстве"
Для чего же необходимо определять и анализировать затраты на качество? Этим вопросом, возможно, задавались многие участники семинара. Дж. Шоттмиллер ответил на него следующим образом: "Руководители компаний говорят на «языке денег». Система учета затрат на качество позволяет количественно выразить результаты выполняемых проектов и представляет собой измеритель качества, связанный с финансовыми показателями".
В мире уже пришло понимание того, что развитие организации без направленности на постоянное улучшение невозможно. И здесь не обойтись без поддержки руководства. Дж. Шоттмиллер отметил, что первым шагом после принятия руководством решения о начале реализации программы анализа затрат на качество в организации, должно быть создание эффективной команды по затратам на качество. На вопрос одного из участников семинара о количественном и качественном составе такой команды, Дж. Шоттмиллер ответил, что оптимальное число участников команды — четыре-пять человек: при меньшем их числе, представители не всех требуемых подразделений будут задействованы, а при большем — некоторые из членов команды не будут активно участвовать в ее работе. Руководитель должен сам определить, представителям каких подразделений следует войти в команду. Докладчик привел пример компании, где в состав такой команды входили статистик, финансист, производственники и представитель руководства.
Серьезными барьерами на пути к качеству, по мнению докладчика, являются: отсутствие планирования, обучения, документирования; неспособность поиска "коренных" причин; бессистемность; недостаточное понимание руководством компании значимости качества.
Во избежание расхождений в трактовке понятий, относящихся к теме семинара, Дж. Шоттмиллер подробно раскрыл некоторые из них, в том числе понятия "качество", "затраты на качество", "методы сбора данных" и т. д. При этом он обратил внимание на распространенные заблуждения о качестве, производительности и затратах. К числу таких заблуждений он отнес следующие утверждения: "невозможно получить более высокое качество при более низких затратах", "удовлетворенность потребителя не зависит от ценности продукта", "соблюдение графика, своевременность поставок не связаны с качеством", "за качество несут ответственность рядовые исполнители".
Для достижения максимальной эффективности обучения, Дж. Шоттмиллер предложил участникам семинара разделиться на команды по пять-шесть человек. Поскольку семинар собрал специалистов из разных регионов России и стран СНГ, работающих на предприятиях, различающихся, как по отраслевой принадлежности, так и по размеру, работа в образовавшихся командах сразу обещала быть интересной. Для начала участники каждой из команд должны были определить цели своего пребывания на семинаре. Было названо немало целей, но две из них указали все команды: применить знания и навыки, полученные на семинаре в своих компаниях; убедить руководство в необходимости проведения анализа затрат на качество.
Основные задачи, которые ставил перед участниками семинара Дж. Шоттмиллер: обеспечить понимание того, что такое "затраты на качество", определить, как оценивать затраты на качество, выявить типичные вопросы, связать затраты на качество с инициативами по улучшению деятельности и культурой постоянного улучшения.
В Москве в рамках мероприятий, посвященных Всемирному дню качества и Европейской неделе качества, состоялся авторский семинар Джона Ч. Шоттмиллера — одного из самых известных в мире специалистов в области менеджмента качества, в недавнем прошлом председателя Комитета по анализу затрат на качество Американского общества качества. Тема семинара — "Экономика качества. Анализ затрат на качество — базис постоянных улучшений", судя по числу участников (более 100), оказалась актуальной и интересной. Программа семинара, организованного РИА "Стандарты и качество" и Всероссийской организацией качества, включала теоретический курс и практические упражнения. Их выполнение хоть и вызвало некоторые затруднения у участников, но позволило им обрести опыт применения полученных знаний, что наверняка облегчит их использование на практике
Затраты на качество: от теории к практике
Затраты на качество: от теории к практике - Учебный центр - Корпоративное обучение - Семинары и бизнес тренинги продаж, управление персоналом, тренинги
Комментариев нет:
Отправить комментарий